El buen gobierno también es cosa de pymes

Contar con una estructura colegiada en la dirección de una empresa y el apoyo de consejeros externos ayuda a evitar disputas familiares. Además, la hace más atractiva para futuros inversores.

¿Existen profesionales externos con formación y experiencia adecuadas en el comité de dirección de su empresa? ¿Tiene un sistema para resolver conflictos de interés? ¿Alguien evalúa cómo lo está haciendo el primer ejecutivo? Si ha contestado que sí a todas las preguntas, enhorabuena. Su empresa está funcionando de manera más eficiente, lo que hace que, por ejemplo, los inversores la vean con mejores ojos. Así lo creen los defensores del buen gobierno corporativo, una serie de principios por los que se rige una compañía y que van desde nombrar nuevos directivos hasta establecer las líneas estratégicas se van a seguir. No hace falta estar dentro del Ibex 35 para buscar la excelencia.

“Estas prácticas son determinantes para la estabilidad de una pyme y su éxito a largo plazo. Contribuyen de manera muy positiva en los casos de acceso a capitales, alianzas u operaciones de compra o fusión”, mantiene Juan Álvarez-Vijande, director ejecutivo y cofundador del Instituto de Consejeros-Administradores. Para él, estas medidas marcan la diferencia entre la confianza y el riesgo.

Las ventajas del buen gobierno parecen claras, pero eso no significa que haya que volverse loco ni montar un consejo de administración a toda costa. De manera habitual, estas normas están indicadas para empresas de tamaño mediano, es decir, las que tienen más de 50 empleados, y son obligatorias para para todas las que cotizan en Bolsa. A pesar de ello, las compañías más pequeñas no están exentas de hacer las cosas bien a pequeña escala.

No podemos olvidar que la plantilla de muchas micropymes está formada casi en exclusiva por miembros de una misma familia. Aquí, la exigencia de un protocolo que, entre otras cosas, ayude a evitar conflictos personales y regule el traspaso generacional, es imprescindible para asegurar su supervivencia. En España, el 85% de las firmas es precisamente de esta índole, pero sólo un 1% de ellas consigue llegar a la cuarta generación. “No todas las empresas bien gobernadas sobreviven, pero las que lo hacen están bien gobernadas”, afirma Ramón Pueyo, director de gobierno, riesgo y cumplimiento de KPMG en España.

La entrada de consejeros independientes será progresiva a medida que la pyme vaya creciendo

A medida que la compañía vaya creciendo, es importante que su estructura se vaya profesionalizando para que no acabe muriendo de éxito. “El proceso de adaptación debe abordarse con rigor, pero también con realismo, teniendo en cuenta que el punto de partida condiciona tanto las prioridades, como el ritmo de los cambios”, insiste el experto del Instituto de Consejeros-Administradores.

Lo que sí es común es la necesidad de estructuras colegiadas. Su tamaño irá creciendo a medida que lo haga también la pyme, aunque se aconseja empezar con no menos de cinco miembros y reuniones con una periodicidad mínima trimestral.

Para constituir un consejo de administración, Pueyo propone la regla del 1×1: Habrá un consejero externo por cada miembro de la familia. “Los grupos toman mejores decisiones que los individuos siempre que sus miembros tengan independencia y objetividad”, asegura. Por ejemplo, resoluciones sobre el sueldo del presidente y su bonus anual serán más imparciales si son tratadas en el seno de una comisión. Se trata, por tanto, de redactar un reglamento que contará con más o menos normas según el deseo de los propietarios de dar entrada a figuras externas.

Un proceso con tres fases

  1. Uno de los objetivos principales del buen gobierno es profesionalizar una organización. Por este motivo, el primer paso para implantarlo es incorporar a la gestión a profesionales con formación y experiencia adecuadas a su estructura. Antes de su entrada, debería tenerse claro cuáles serán sus funciones y sus responsabilidades, como, por ejemplo, analizar los puntos débiles y fuertes de la empresa y de los empleados (ya sean familiares o no) y tomar decisiones al respecto. También es necesario que se redacte un protocolo para evaluar de forma periódica su desempeño y si está cumpliendo los objetivos marcados.
  2. Los cambios internos más importantes se dan en la segunda fase. Es el momento de formar un consejo de administración, que estará compuesto por accionistas (representados por vocales dominicales), consejeros externos profesionales y consejeros ejecutivos, es decir, miembros del equipo directivo de la compañía que también ocupan un sillón. Además, hay que elaborar un reglamento que incluya aspectos como la elección de sus integrantes, su composición o su remuneración. En estas decisiones, los ejecutivos deben mantenerse al margen, no sólo de las votaciones, sino también de las reuniones.
  3. Para que ese consejo de administración funcione de una forma más óptima, hay que afrontar una tercera etapa que estará marcada por la creación de comisiones que dividan la carga del trabajo. Los consejeros se dividirán en pequeños grupos especializados por áreas, aunque sus propuestas estratégicas se seguirán sometiendo al pleno. También es el momento de que las figuras del presidente y del primer ejecutivo sean ocupadas por personas distintas, ya que la separación de ambos cargos reduce los conflictos de interés. Sus funciones y responsabilidades deben quedar definidas y separadas por escrito.

Fuente: http://www.expansion.com/pymes/2015/05/19/555b721c22601d844d8b459b.html